Ключевые моменты
- План повышения эффективности (ППЭ) — это дорожная карта, а не наказание. Это призвано помочь членам команды расти, а не запугивать их, заставляя подчиняться, или настраивать их на неудачу.
- Используйте план повышения эффективности (ППЭ) только после ясных и честных разговоров. Если вы еще не установили ожиданий и не обсуждали неудачи по-настоящему, пришло время.
- План повышения эффективности (ППЭ) предназначен для решения проблем, связанных с навыками. Подумайте о невыполненных сроках или планах по продажам, а не о поведенческих проблемах, таких как опоздания или неуважение.
- Ясность — это доброта. Членов вашей команды никогда не должен удивить План повышения эффективности (ППЭ). Если это так, то проблема в неясном руководстве.
- В первую очередь — индивидуальные встречи. Прежде чем прибегать к формальному плану, регулярно проводите индивидуальные встречи, чтобы выявлять проблемы на ранних этапах и обучать свою команду тому, как двигаться дальше.
- Эффективный план повышения эффективности (ППЭ) включает в себя конкретные детали. Составьте четкий список недостатков, того, что необходимо изменить, как вы будете отслеживать прогресс и что произойдет, если улучшений не будет.
Никто не любит трудных разговоров. Не ты. И члены вашей команды тоже. Даже коллега, который мог бы зарегистрировать товарный знак с изображением покерного лица.
Когда кто-то в вашей команде не оправдывает ожиданий, вы не можете просто скрестить пальцы и надеяться, что ситуация волшебным образом улучшится. Вы должны вмешаться — ясно и искренне. Вот как надо водить хорошо.
Но что, если вы уже провели откровенные и сложные разговоры, а ситуация по-прежнему не улучшается? Вот тут-то и пригодится План повышения эффективности ( мы также называем его 90-дневным планом).
Вопреки распространенному мнению, План повышения эффективности (ППЭ) — это не просто формальный шаг перед увольнением. Речь не идет о микроменеджменте или вынесении наказаний. План повышения эффективности (ППЭ) — при правильном использовании — это четкая дорожная карта роста и четкий план того, что ожидается в будущем.
Это дает членам команды, испытывающим трудности, реальный шанс изменить ситуацию к лучшему. А если этого не произойдет, это также обеспечит им достойный и уважительный уход. Итак, давайте рассмотрим, как должен выглядеть план повышения эффективности работы и как двигаться вперед, используя лидерство, которое наилучшим образом служит вашей команде .
Что такое программа повышения производительности (ППП)?
Термин PIP означает План повышения эффективности работы . Это письменный план, который точно определяет слабые места в работе сотрудника и то, что ему необходимо сделать для соответствия должностным обязанностям . PIP является основополагающим инструментом управления эффективностью работы, обеспечивающим структурированную основу для решения проблем и постановки измеримых целей.
Что представляет собой программа повышения производительности (ППП) на практике?
Программа повышения производительности (ППП) или план развития производительности применяется на рабочем месте, когда член команды постоянно не справляется с работой в области, требующей определенных навыков. Например, он может не достигать поставленных целей по продажам, не соблюдать сроки или не общаться с клиентами внятно. Термины «план повышения эффективности» или «программа повышения эффективности» часто используются как взаимозаменяемые.
Программа повышения производительности труда (PIP) не применяется для решения поведенческих проблем, таких как опоздания (или прогулы), неуважение или ненадлежащая одежда. Это не области для постепенного улучшения — это области, которые «нужно изменить сейчас». Программа повышения производительности (PIP) основана на навыках.
Бесплатный шаблон областей ключевых результатов (KRA)
Документ «Области ключевых результатов» (KRA) поможет вам сформировать четкие ожидания в отношении ролей для вашей команды. Получите наш бесплатный шаблон, а также несколько примеров заполненных областей ключевых результатов (KRA) для справки! *Примечание эксперта: использование модели KRA помогает определить и измерить ключевые цели эффективности.*
Когда следует использовать план повышения производительности?
Давайте проясним этот момент: никогда не предлагайте план повышения эффективности (ППЭ), если вы готовы уволить кого-то, не проведя ряд четких и прямых бесед, предшествующих этому моменту. Как говорит эксперт по лидерству Патрик Ленсиони: «Увольнение кого-либо… часто является последним трусливым поступком лидера, который не знает, как или не хочет призвать людей к ответственности». *Другими словами, план повышения эффективности должен быть реальной возможностью для улучшения, а не просто формальностью перед увольнением.*
Неприемлемо представлять план повышения производительности в качестве первого разговора с любым членом команды. Но если вы провели беседы и они не принесли никакой пользы или если кто-то начал терять активность или даже ухудшаться, пришло время перейти на следующий уровень ответственности.
Армандо Лопес, старший директор по кадрам компании Ramsey Solutions, рекомендует задать себе эти три вопроса, чтобы определить, пришло ли время внедрить 90-дневный план:
- Четко ли вы обозначили свои ожидания?
- Вы документировали неудачи и обсуждали их по-настоящему?
- Удивится ли этот член команды, узнав, что он не оправдывает ожиданий?
«Если вы не можете ответить «да» на все три вопроса, вам не следует двигаться дальше», — говорит Армандо. «Быть неясным — значит быть недобрым». «Сюрпризы никогда не бывают веселыми, особенно когда ставки высоки. Будьте предельно ясны, чтобы убедиться, что ваш член команды точно знает, где он находится». *Абсолютная ясность в определении ожиданий является основой эффективного плана повышения производительности.*
Правда заключается в том, что 99% вашей эмоциональной энергии, затрачиваемой на руководство командой, следует на установление четких ожиданий . Оставшийся 1% — на привлечение членов команды к ответственности.
Четкое определение ожиданий — это двусторонний диалог: он вносит ясность для всех и направляет команду к достижению общих целей . Поэтому, прежде чем составлять формальный план, обязательно проводите регулярные индивидуальные встречи, на которых честно обсуждайте проблемы, связанные с производительностью.
Указывайте на проблемы в режиме реального времени, давайте четкую обратную связь и приводите конкретные примеры неудовлетворенных ожиданий и изменений, которые вам необходимо увидеть. Затем используйте индивидуальные встречи, чтобы научить членов команды двигаться вперед.
Как написать план повышения производительности
Составление плана по повышению эффективности не сводится к заполнению пробелов в форме. Речь идет о создании абсолютно ясного и справедливого плана. Вот что следует включить:
- Конкретные области, требующие улучшения производительности: Для этого используйте области ключевых результатов (KRA). *Области ключевых результатов (KRA) являются важнейшими показателями эффективности для сотрудников.*
- Чего ожидать: Будьте конкретны. «Совершайте 10 звонков в день», а не «Совершайте больше звонков».
- Сроки улучшения: Обычно 90 дней с контрольными точками минимум через 30 и 60 дней.
- Как вы будете оценивать прогресс? Четкие показатели, а не только показы.
- Что произойдет, если не произойдет улучшения: Обычно трудоустройство заканчивается.
Ваши предложения должны быть прямыми и уважительными. Это не ящик для предложений; это документ, требующий изменений. Поэтому, когда вы составите план повышения эффективности и будете готовы его представить, уделите время тому, чтобы освежить свои знания о том, как вести неудобные разговоры.
Часто задаваемые вопросы о плане улучшения производительности
Остались вопросы о планах повышения эффективности (ППЭ)? Это хорошо. Это значит, что вы заботитесь и стараетесь сделать все правильно. Вот некоторые часто задаваемые вопросы о планах повышения эффективности с ответами Армандо, эксперта по управлению эффективностью.
Как должны выглядеть беседы перед PIP?
Начните с обсуждения с членом команды его ключевых показателей эффективности (KRA). Говорите откровенно по каждому пункту. Допустим, у них есть пять ключевых областей, и в трех из них они соответствуют ожиданиям, в одной нуждаются в улучшении, а в третьей полностью не оправдывают ожиданий.
Рэмси использует пятибалльную шкалу: 1 — Нуждается в руководстве, 2 — Самостоятелен, 3 — Опытный, 4 — Продвинутый, 5 — Повышение уровня. Таким образом, по пятибалльной шкале этот член команды оценил бы три пункта как 3, один как 2 и один как 1. *Примечание: эта шкала помогает определить текущий и желаемый уровень производительности.*
Подчеркните области, в которых он преуспевает. Затем укажите области, требующие улучшения. Объясните, как будет выглядеть повышение уровня производительности с 2 до 3 (или выше), и объясните, что необходимо изменить в области, получившей оценку 1. Дайте ясно понять, что эти ожидания не являются необязательными — они необходимы для данной должности.
Документируйте каждый разговор для своей отчетности и личной ответственности, а также систематизируйте свои заметки следующим образом:
- история
- Какое ожидание не оправдалось?
- Какой стандарт является обязательным?
- Какие улучшения вы обсуждали с членом команды?
Речь идет не о том, чтобы поймать члена команды на месте неудовлетворительного выполнения работы, а о том, чтобы помочь ему четко увидеть разрыв и дать ему справедливый шанс его сократить. *Цель плана повышения эффективности — помочь сотруднику добиться успеха.*
Откуда мне знать, что они понимают серьезность ситуации?
Просто произнести слова — это одно; эффективно общаться и гарантировать передачу желаемого смысла — совсем другое. Поэтому спросите себя: совпадает ли сообщение, которое я хотел передать, с сообщением, которое получил другой человек?
Вот два простых способа проверить это, подчеркивающих важность объективной оценки серьезности ситуации и эффективной коммуникации на рабочем месте :
- Попросите их оценить серьезность ситуации. Скажите что-то вроде: «По шкале от 1 до 5, где 1 — это просто небольшая конструктивная критика, а 5 — увольнение, — насколько это серьезно для вас?» Если они говорят 1 или 2, а вы говорите 4 или 5, это признак того, что вы недостаточно ясно выразились. Вернитесь и постарайтесь быть более прямым. *Эта самооценка помогает понять восприятие сотрудником серьезности ситуации, что очень важно.*
- Попросите их подвести итоги разговора. В конце личной встречи попросите их выделить пять минут, чтобы записать то, что они услышали (в чем заключалась проблема, что необходимо изменить и когда), и отправить это вам по электронной почте. Если их комментарии охватывают только часть разговора или тон кажется более непринужденным, чем вы предполагали, это признак того, что вам нужно прояснить ситуацию. *Запрос резюме гарантирует, что сотрудник понимает возложенные на него ожидания и обязанности.*
Вы не слишком строги – вы ясно выражаетесь. Ваш коллега должен понимать, что эти ожидания – это необходимость , а не возможность.
Что делать, если я уверен, что готов двигаться дальше с Планом повышения эффективности (ППЭ)?
Провели ли вы все необходимые беседы и задокументировали ли вы их к этому моменту? Если вы это сделали и пришло время официально заявить о себе, не делайте этого в одиночку. Представьте ситуацию вашему кадровому комитету. Если у вас его нет, проконсультируйтесь с одним или двумя другими доверенными лидерами. Это момент, когда доверенные коллеги помогут вам замедлиться и пересмотреть свой процесс и интуицию. *Примечание эксперта: консультации с вашим кадровым комитетом или руководящей группой гарантируют справедливый и прозрачный подход.*
Как вы думаете, есть ли у этого человека силы изменить ситуацию за 90 дней?
Если честный ответ — нет, не предлагайте план повышения эффективности (ППЭ). Это было бы нехорошо и несправедливо. Пришло время отпустить их. План повышения эффективности (ППЭ) — это не тактика промедления. Это реальная возможность для кого-то подняться и остаться. *Предупреждение: использование плана повышения эффективности (ППЭ) в качестве инструмента для отсрочки увольнения считается неэтичной практикой.*
Если вы считаете, что это все еще возможно, включите их с помощью двух четких опций:
- Вариант А: Откажитесь от участия сейчас и получите полное выходное пособие.
- Вариант Б: Полностью настроены на изменения и соответствие стандартам (но если они этого не сделают, то впоследствии не получат прежней компенсации)
Дайте своему коллеге несколько дней на размышление и скажите ему, что вы сделаете то же самое. Скажите что-то вроде: «Возьми выходные, чтобы подумать об этом. В понедельник ты сможешь сказать мне, хочешь ли ты двигаться дальше или закончить это. Я тоже подумаю об этом — и, возможно, приду к выводу, что мы готовы закончить это. Если так, я дам тебе знать, и это будет твой последний день».
Хорошая новость заключается в том, что многие люди могут что-то изменить и делают это, но только когда им ясны ожидания, временные рамки и последствия. *Совет профессионала: ясность в отношении ожиданий и последствий является ключом к успешному плану повышения эффективности (ППЭ).*
Как представить план повышения эффективности (ППЭ)?
Это один из тех разговоров, где то, как вы выглядите, так же важно, как и то, что вы говорите. Вы имеете дело с реальным человеком — с надеждами, счетами, проблемами и своей историей. Поэтому, даже если вы чувствуете себя подавленно, начните с того, чтобы быть ясным и заботливым.
Я делаю:
- Начните с сочувствия. Относитесь к людям так, как вы бы хотели, чтобы относились к вам, если бы вы поменялись ролями.
- Будьте любознательны, а не осуждайте. Задавайте вопросы и слушайте, чтобы понять, а не спорить.
- Придерживайтесь фактов. Покажите им пробелы в их работе, а не личные недостатки.
- Скажите сложную вещь мягко. Не ходите вокруг да около.
- Дайте им время на обдумывание. Два-три дня — это вполне достаточный срок для принятия решения.
Не:
- Не говорите: «Это не личное». У них то же самое.
- Не позволяйте эмоциям брать верх. Сохраняйте спокойствие, даже если их реакция будет сильной.
- Не упрощайте ситуацию настолько, чтобы они упустили из виду всю серьезность ситуации. Будьте ясны и тверды.
- Не принимайте их реакцию на свой счет. Это плохие новости. Дайте им возможность чувствовать.
После разговора попросите их подвести итоги. Это поможет вам понять, соответствуют ли сказанному вами тому, что они услышали. *Примечание: эта практика помогает обеспечить четкое и согласованное понимание плана.*
Как выбрать подходящие цели Плана повышения эффективности (ППЭ)?
Начните с определения проблемы, с которой вы столкнулись. Затем спросите себя: чего от вас здесь ожидают? В этом и заключается ваша цель.
Однако при установлении ожиданий учитывайте роль сотрудника и продолжительность его работы на этой должности. Вы не должны навязывать кому-либо несправедливые стандарты. *Важно согласовывать цели плана повышения производительности с текущим опытом и должностными обязанностями сотрудника.*
Вы всё ещё испытываете трудности? Подумайте о том, каких успехов вы хотели бы отметить вместе с этим членом команды через год. Возможно, это будет его активное участие в совещаниях, превращение в человека, к которому обращаются за помощью в решении проблем, или получение похвалы от клиентов вместо жалоб. Теперь спросите себя: что мешает этому человеку достичь этого? *Ответ на этот вопрос часто лежит в основе целей эффективного плана повышения эффективности работы.*
Какова идеальная продолжительность времени, в течение которого сотрудник должен участвовать в Плане повышения эффективности (ППЭ)?
- Обычно планы повышения эффективности (PIP) длятся максимум 90 дней, с контрольными точками и оценками через 30 и 60 дней. *Этот общий временной интервал отражает передовой опыт управления эффективностью.*
- На каждой контрольной точке используйте План повышения эффективности (ППЭ), чтобы спросить сотрудника: «Как вы оцениваете свой прогресс?» *Этот метод поощряет самооценку и ответственность.*
- Если сотрудник не выполняет свои обязанности на требуемом уровне, предоставьте ему конкретные указания по корректировкам, которые необходимо внести. *Будьте ясны и конкретны в своих ожиданиях.*
Помните — любая из сторон может выйти из договора в любое время. Если окажется, что это не сработает, можно прекратить это до истечения 90 дней. *Гибкость имеет решающее значение в управлении эффективностью.*
Что происходит по истечении 90-дневного периода?
«Как только член команды достигнет конца 90 дней и достигнет целей, отпразднуйте это вместе с ним!» говорит Армандо. «Скажите им, что они добились огромного успеха и доказали, что могут дать то, что от них ожидают. Теперь им решать, продолжать ли».
Он также подчеркивает, что ожидания не меняются даже после окончания действия плана. Четко дайте понять члену команды, что он не получит перевода или еще одного 90-дневного льготного периода, если производительность снова снизится. Если это поможет, они могут даже притворяться, что за ними кто-то наблюдает, пока уровень работы не станет для них привычным. (Но не заглядывайте им через плечо. Вместо этого используйте личные встречи, чтобы поддержать их и продолжить восстанавливать доверие и открытое общение.)
Еще одна вещь, которая должна быть предельно ясна:
- Они не могут перейти в другой отдел, пока они участвуют в Плане повышения эффективности (PIP) или сразу после его окончания — сначала им необходимо продемонстрировать постоянную эффективность на своем месте.
Разработка планов повышения эффективности работы — непростая задача, но она того стоит. Они обеспечивают ясность, чувство собственного достоинства и направление действий. А при эффективном использовании могут привести к значительным преобразованиям.
Поставьте себе и своим непосредственным руководителям задачу быть справедливыми, ясными и быстрыми в решении проблем. Самое главное, в любой ситуации относитесь к своим сотрудникам так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам.
Следующий шаг: установите четкие ожидания относительно должностных обязанностей.
Ищете простой способ привлечь членов вашей команды к ответственности до того, как потребуется план повышения эффективности работы (PIP)? Используйте модель ключевых областей результатов (KRA), чтобы точно определить, что означает успех для каждой должности. Определение KRA помогает четко определить обязанности, что имеет решающее значение для эффективного повышения эффективности и оценки работы. *Примечание эксперта: Определение KRA гарантирует, что усилия сотрудников соответствуют стратегическим целям организации.*
Была ли эта статья вам полезна? Поделиться!
