Представьте себе такую ситуацию: 22-летний недавний выпускник колледжа берется за наставничество над старшим руководителем компании. Это может показаться нетрадиционным, но именно в этом и заключается идея. Известный как Обратное рулевое управление, растущая практика, в рамках которой молодые сотрудники делятся идеями, опытом и перспективами с опытными руководителями. Эта тенденция меняет сценарий, способствуя двустороннему обучению, которое может преодолеть разрыв между поколениями, зажечь новые идеи и поддержать более инклюзивную культуру на рабочем месте. *Обратное наставничество способствует развитию более адаптивной и инновационной корпоративной культуры.*
Поколение Z переписывает правила обратного наставничества: взгляд на будущее работы.
Руководители предприятий ожидают, что к 2030 году на рабочих местах будет доминировать поколение Z, и признаки этого можно будет увидеть уже в 2025 году. Молодое поколение сотрудников меняет подход к выполнению работы. Они не колеблясь заявляют о своих желаниях. По словам Кристин Ройстон, директора по маркетингу компании, поколение Z предпочитает асинхронную коммуникацию, визуальное управление задачами и гибкие рабочие процессы, и они подталкивают работодателей переосмыслить то, как осуществляется сотрудничество в командах. Wrike. *Примечание: асинхронная коммуникация обеспечивает гибкость в ответах, в отличие от мгновенной коммуникации.*
Я поговорил с директором по маркетингу, который сказал мне, что эти сдвиги — это больше, чем просто предпочтения поколений. Ройстон рассматривает это как признаки постоянного изменения производительности труда. Кроме того, она считает, что поколение Z стимулирует внедрение более интеллектуальных и гибких платформ для совместной работы.
«Поколение Z предпочитает асинхронную коммуникацию, визуальное управление задачами и гибкие рабочие процессы, что подталкивает работодателей переосмысливать традиционные модели сотрудничества», — сказал Ройстон. «Я вижу, что поколение Z ускоряет переход от жестких иерархий к гибким, технологически развитым культурам, основанным на общей цели».
Директор по маркетингу отмечает, что поколение Z не хочет «вписываться» в культуру; Вместо этого он хочет его расширить. Они интерпретируют это так, что ожидают от организаций создания среды, приветствующей различные точки зрения и способствующей инновациям. «Культура больше не является статичной концепцией или набором ценностей на стене, а представляет собой динамическую операционную систему, которая либо подпитывает, либо тормозит прогресс, и благодаря поколению Z она развивается быстрее, чем когда-либо прежде». *Комментарий эксперта: Этот культурный сдвиг требует от компаний переоценки своих организационных структур и процессов.*
Поколение Z привносит свою обновленную версию того, как управляется рабочее место. Они переписывают сменную работу в новой тенденции, известной как Система малых смен, Специально разработан для обеспечения гибкости и баланса между работой и личной жизнью, чтобы удовлетворить потребности как сотрудников, так и работодателей. Они берут мини-пенсия Вместо того чтобы ждать до пожилого возраста, чтобы путешествовать по миру, предоставьте работникам возможность уделять первостепенное внимание балансу между работой и личной жизнью. Теперь одной из последних тенденций, которую они привносят на рабочее место, является обратное наставничество со стороны старших коллег. *Обратное наставничество — это концепция, при которой более молодые сотрудники получают наставничество от более старших сотрудников в таких областях, как технологии или социальные сети.*
Почему обратное наставничество популярно и как оно работает
Джон Стейнс, глобальный управляющий партнер по персоналу компании, пояснил: DHR Глобальный«Сегодня компаниям все больше нужно быть инновационными и связанными со своими сотрудниками. Речь идет о том, чтобы оставаться на шаг впереди, создавая при этом культуру сотрудничества и вовлечения», — сказал он.
По словам Стайнса, руководители высшего звена понимают, что у поколения Z есть свежий взгляд на такие темы, как технологии и корпоративная культура, и они стремятся привнести этот творческий подход в общее дело. «Это поощряет подлинное лидерство, при котором обучение происходит во всех направлениях, а не только сверху вниз», — подчеркивает он. «И это работает! Я внедрил это в Cigna, и мы многому научились у наших молодых коллег».
Стайнс объясняет, как работает обратное наставничество. Оно объединяет младших или младших сотрудников и старших руководителей для обмена идеями, опытом и отзывами. По его словам, это переворачивает традиционную модель наставничества, способствуя двустороннему обучению, помогая преодолевать разрывы между поколениями и рождать новые идеи. Кроме того, обратное наставничество снижает напряженность между поколениями, способствуя росту, помогая руководителям переосмыслить свои традиционные способы мышления. *Примечание эксперта: Обратное наставничество способствует формированию культуры непрерывного обучения в организации.*
Он отмечает: «Мы обнаружили, что организации, которые используют обратный коучинг, имеют более сильную культуру, потому что каждый голос ценится, что позволяет сотрудникам на всех уровнях чувствовать себя услышанными. Чтобы это работало, руководители должны по-настоящему принимать идеи и обратную связь и вносить изменения, которые отражают эти разговоры». *Рекомендация: компании, стремящиеся внедрить программы обратного наставничества, должны сосредоточиться на постановке четких целей и предоставлении соответствующего обучения как наставникам, так и подопечным, чтобы обеспечить максимальную эффективность.*
Открыты ли представители поколения бэби-бумеров к обратному наставничеству со стороны поколения Z?
Я спросил об этом Стайнса после того, как меня обвинили. 45% управления Поколение Z считается наихудшим в управлении, так почему же опытные генеральные директора подчиняют себя поколению дискредитировавших себя молодых людей? Он рассказал мне, что лидеры поколения бэби-бумеров открыты для обратного наставничества, особенно когда его ценность четко обозначена. *Обратное наставничество — это концепция, при которой молодые сотрудники делятся опытом со старшими сотрудниками.*
«Цель состоит не в том, чтобы сотрудники поколения Z запугивали старших руководителей, а в том, чтобы предложить новый взгляд на проблему», — объясняет Стенц. «Хотя некоторые могут колебаться, многие бэби-бумеры очень открыты для обучения и общения с молодыми поколениями, когда им предоставляется такая возможность. Главное — подходить к этому с взаимным уважением, а не с осуждением».
Он убежден, что когда сотрудники поколения Z получают возможность вдумчиво делиться своими взглядами, большинство руководителей высшего звена реагируют на это положительно. Он добавляет, что цель лидера — выйти из этих обсуждений с оптимизмом и в большей гармонии со своей командой. «Я использовал обратное наставничество для разработки программ лидерства на ранних этапах карьеры, чтобы понять, что ищут лидеры на ранних этапах карьеры, и выделить наши программы среди программ конкурентов». *Программы раннего развития лидерских качеств — это стратегические инвестиции в развитие молодых талантов.*
Итоговое резюме по обратному наставничеству
Стайнс подчеркивает, что обратное наставничество является мощным фактором корпоративного роста сверху вниз. Он сказал мне, что знает, что это работает, потому что он испытал, как это способствует развитию эмпатии, стимулирует инновации и способствует сотрудничеству между людьми разного возраста и уровня опыта.
Примечание эксперта: Обратное наставничество способствует развитию инклюзивной и инновационной корпоративной культуры.
«Обратное наставничество создает пространство для настоящих, честных разговоров, которые в противном случае могли бы не состояться», — заключает Стайнс. «Это позволяет как младшим, так и старшим сотрудникам понимать и выслушивать точки зрения друг друга, даже если они отличаются от их собственных». «Это формирует эмпатию, которая имеет решающее значение на любом рабочем месте. Это знакомит лидеров с новыми идеями и технологиями, с которыми они, возможно, не сталкиваются в повседневной жизни, что высвобождает инновации и стимулирует вовлеченность сотрудников. Объединяя сотрудников с разным опытом и ролями, это способствует общему чувству цели».
Комментарии закрыты.