Представьте себе: 22-летний недавний выпускник колледжа садится за стол, чтобы стать наставником одного из топ-менеджеров компании. Это может показаться нетрадиционным, но именно в этом и заключается идея. Известный как обратное наставничество , это набирающая популярность практика, когда молодые сотрудники делятся идеями, опытом и взглядами с опытными лидерами. Такой подход меняет правила игры, способствуя двустороннему обучению, которое может преодолеть разрыв между поколениями, породить новые идеи и поддержать более инклюзивную корпоративную культуру. *Обратное наставничество способствует развитию более адаптивной и инновационной корпоративной культуры.*
Поколение Z переписывает правила обратного наставничества: взгляд на будущее работы.
Руководители предприятий ожидают, что к 2030 году поколение Z будет доминировать на рабочем месте, и признаки этого уже видны уже в 2025 году. Это молодое поколение сотрудников меняет подход к работе. Они не боятся высказывать свои пожелания. Поколение Z предпочитает асинхронную коммуникацию, визуальное управление задачами и гибкие рабочие процессы, и, по словам Кристин Ройстон, директора по маркетингу Wrike , они подталкивают работодателей к переосмыслению способов взаимодействия команд . *Примечание: Асинхронная коммуникация позволяет гибко реагировать, в отличие от мгновенной связи.*
Я поговорил с директором по маркетингу, который сказал мне, что эти сдвиги — это больше, чем просто предпочтения поколений. Ройстон рассматривает это как признаки постоянного изменения производительности труда. Кроме того, она считает, что поколение Z стимулирует внедрение более интеллектуальных и гибких платформ для совместной работы.
«Поколение Z предпочитает асинхронную коммуникацию, визуальное управление задачами и гибкие рабочие процессы, что подталкивает работодателей переосмысливать традиционные модели сотрудничества», — сказал Ройстон. «Я вижу, что поколение Z ускоряет переход от жестких иерархий к гибким, технологически развитым культурам, основанным на общей цели».
Директор по маркетингу отмечает, что поколение Z не хочет «вписываться» в культуру; Вместо этого он хочет его расширить. Они интерпретируют это так, что ожидают от организаций создания среды, приветствующей различные точки зрения и способствующей инновациям. «Культура больше не является статичной концепцией или набором ценностей на стене, а представляет собой динамическую операционную систему, которая либо подпитывает, либо тормозит прогресс, и благодаря поколению Z она развивается быстрее, чем когда-либо прежде». *Комментарий эксперта: Этот культурный сдвиг требует от компаний переоценки своих организационных структур и процессов.*
Поколение Z предлагает свою обновленную версию того, как должна быть организована работа на рабочем месте. Они переосмысливают сменную работу в рамках набирающей популярность тенденции, известной как микросмена, разработанной для обеспечения гибкости и баланса между работой и личной жизнью, чтобы удовлетворить потребности как сотрудников, так и работодателей. Они также отдают предпочтение микропенсии вместо того, чтобы ждать более позднего возраста, чтобы путешествовать по миру, открывая тем самым путь для работников к приоритету баланса между работой и личной жизнью. Теперь одна из последних тенденций, которую они внедряют на рабочем месте, — это обратное наставничество для старших коллег. *Обратное наставничество — это концепция, при которой молодые сотрудники наставляют старших сотрудников в таких областях, как технологии или социальные сети.*
Почему обратное наставничество популярно и как оно работает
Джон Стайнс, управляющий партнер по глобальному управлению персоналом в DHR Global , пояснил: «Сегодня компаниям все чаще необходимо быть инновационными и поддерживать связь со своими сотрудниками. Речь идет о том, чтобы оставаться впереди, создавая при этом культуру сотрудничества и вовлеченности».
По словам Стайнса, руководители высшего звена понимают, что у поколения Z есть свежий взгляд на такие темы, как технологии и корпоративная культура, и они стремятся привнести этот творческий подход в общее дело. «Это поощряет подлинное лидерство, при котором обучение происходит во всех направлениях, а не только сверху вниз», — подчеркивает он. «И это работает! Я внедрил это в Cigna, и мы многому научились у наших молодых коллег».
Стайнс объясняет, как работает обратное наставничество. Оно объединяет младших или младших сотрудников и старших руководителей для обмена идеями, опытом и отзывами. По его словам, это переворачивает традиционную модель наставничества, способствуя двустороннему обучению, помогая преодолевать разрывы между поколениями и рождать новые идеи. Кроме того, обратное наставничество снижает напряженность между поколениями, способствуя росту, помогая руководителям переосмыслить свои традиционные способы мышления. *Примечание эксперта: Обратное наставничество способствует формированию культуры непрерывного обучения в организации.*
Он отмечает: «Мы обнаружили, что организации, которые используют обратный коучинг, имеют более сильную культуру, потому что каждый голос ценится, что позволяет сотрудникам на всех уровнях чувствовать себя услышанными. Чтобы это работало, руководители должны по-настоящему принимать идеи и обратную связь и вносить изменения, которые отражают эти разговоры». *Рекомендация: компании, стремящиеся внедрить программы обратного наставничества, должны сосредоточиться на постановке четких целей и предоставлении соответствующего обучения как наставникам, так и подопечным, чтобы обеспечить максимальную эффективность.*
Открыты ли представители поколения бэби-бумеров к обратному наставничеству со стороны поколения Z?
Я спросил об этом Стайнса после того, как она обвинила 45% руководителей поколения Z в том, что они худшие в управлении — зачем опытным руководителям подвергать себя влиянию поколения молодых людей, которых они дискредитировали? Он сказал мне, что руководители поколения бэби-бумеров открыты к обратному наставничеству, особенно когда его ценность четко донесена. *Обратное наставничество — это концепция, при которой молодые сотрудники делятся своим опытом со старшим персоналом.*
«Цель состоит не в том, чтобы сотрудники поколения Z запугивали старших руководителей, а в том, чтобы предложить новый взгляд на проблему», — объясняет Стенц. «Хотя некоторые могут колебаться, многие бэби-бумеры очень открыты для обучения и общения с молодыми поколениями, когда им предоставляется такая возможность. Главное — подходить к этому с взаимным уважением, а не с осуждением».
Он убежден, что когда сотрудники поколения Z получают возможность вдумчиво делиться своими взглядами, большинство руководителей высшего звена реагируют на это положительно. Он добавляет, что цель лидера — выйти из этих обсуждений с оптимизмом и в большей гармонии со своей командой. «Я использовал обратное наставничество для разработки программ лидерства на ранних этапах карьеры, чтобы понять, что ищут лидеры на ранних этапах карьеры, и выделить наши программы среди программ конкурентов». *Программы раннего развития лидерских качеств — это стратегические инвестиции в развитие молодых талантов.*
Итоговое резюме по обратному наставничеству
Стайнс подчеркивает, что обратное наставничество является мощным фактором корпоративного роста сверху вниз. Он сказал мне, что знает, что это работает, потому что он испытал, как это способствует развитию эмпатии, стимулирует инновации и способствует сотрудничеству между людьми разного возраста и уровня опыта.
Примечание эксперта: Обратное наставничество способствует развитию инклюзивной и инновационной корпоративной культуры.
«Обратное наставничество создает пространство для настоящих, честных разговоров, которые в противном случае могли бы не состояться», — заключает Стайнс. «Это позволяет как младшим, так и старшим сотрудникам понимать и выслушивать точки зрения друг друга, даже если они отличаются от их собственных». «Это формирует эмпатию, которая имеет решающее значение на любом рабочем месте. Это знакомит лидеров с новыми идеями и технологиями, с которыми они, возможно, не сталкиваются в повседневной жизни, что высвобождает инновации и стимулирует вовлеченность сотрудников. Объединяя сотрудников с разным опытом и ролями, это способствует общему чувству цели».
Комментарии закрыты.