От руководящих команд до проектных групп — главное, что отличает исключительные команды от хороших команд, — это не интеллект, опыт или информация, а смелость. Этот «разрыв в смелости» отделяет тех, кто преуспевает, от тех, кто просто действует. *Мужество здесь — это способность противостоять трудностям и принимать трудные решения.*
Сегодня, когда команды сталкиваются с непрекращающимся давлением — технологическими потрясениями, экономической нестабильностью, меняющимися ожиданиями заинтересованных сторон и миром, который меняется с каждым днем, — дефицит смелости важен как никогда. Потратив десятилетия на изучение человеческого поведения и консультирование команд на всех уровнях, я вижу, что это происходит везде одинаково: самые большие риски редко бывают невидимыми; Это просто не афишируется. *Скрытые риски часто оказываются наиболее разрушительными для эффективности команды.*
Глобальная проблема принятия решений
Недавно выступая на мероприятии Национальной ассоциации руководителей корпораций (NACD), я поделился с членами совета директоров своими мыслями об управлении и принятии решений. Хотя советы директоров действуют на самом высоком организационном уровне, принципы, которые я обсудил, применимы универсально к командам всех типов. Как я сказал менеджерам:
Команды терпят неудачу не потому, что никто не знает о рисках, а потому, что никто не готов громко и достаточно рано их назвать или настоять на их решении. Эта динамика очевидна, находитесь ли вы в зале заседаний совета директоров или на совещании проектной группы. *Часто причиной таких колебаний является страх конфронтации или страх показаться «не в своей тарелке».*
Данные подтверждают, что этот разрыв в смелости существует на всех организационных уровнях. Опрос PwC показал, что 46% директоров считают, что коллегу в совете директоров следует заменить, однако мало кто вообще так говорит. Исследование McKinsey показывает, что 85% руководителей признают, что их команды тратят слишком много времени на избегание конфликтов вместо того, чтобы решать их конструктивно. Между тем, компания Deloitte определила «низкую экспрессию» и групповое мышление как основные риски, подрывающие эффективность работы команды. *Термин «низкое выражение» здесь относится к недостаточному выражению обеспокоенности или расхождений во мнениях.*
Недавнее глобальное исследование рисков советов директоров, проведенное EY, показало, что 79% организаций столкнулись по крайней мере с одним серьезным рисковым событием, которого можно было бы избежать за счет более серьезных внутренних проблем и обсуждений. Еще более тревожным является тот факт, что, по данным McKinsey, 67% команд принимают некачественные решения из-за страха конфликта.
Эти тенденции нашли отражение в недавних институциональных кризисах.
До краха Silicon Valley Bank опасения по поводу финансового надзора не высказывались. В компании Boeing предупреждения о проблемах безопасности 737 MAX замалчивались до тех пор, пока не произошла трагедия, в результате которой погибло 346 человек. Внутренние отчеты и жалобы осведомителей в Wells Fargo указывали на неэтичные действия, включая создание миллионов несанкционированных счетов, однако руководство не предприняло никаких мер. В каждом случае дефицит смелости оборачивался огромными издержками — не только для предприятий, но и для клиентов, сотрудников и общества.
Почему команды страдают от «дефицита мужества»?
Почему компетентные и умные члены команды не могут преодолеть этот «пробел в смелости»? Редко это происходит из-за невежества или апатии. Причина – страх: страх перед конфликтом, последствиями или потерей расположения тех, чьего одобрения они ищут. Слишком часто мы позволяем комфорту консенсуса перевешивать смелость несогласия. Этот «пробел в смелости» существенно влияет на эффективность лидерства .
Но вот в чем подвох:
Лучшие команды не избегают трений — они при необходимости идут на конструктивное противоречие.
Конструктивный конфликт — ключ к совершенствованию мышления, проверке предположений и выявлению «слепых зон». Когда команды избегают конфликтов во имя гармонии, они увеличивают «разрыв в смелости» и теряют интеллектуальную устойчивость, которая приводит к принятию более эффективных решений. Инновации умирают в информационных пузырях. Как отметил Патрик Ленсиони, наиболее эффективны не те команды, в которых меньше всего конфликтов, а те, которые умеют продуктивно их направлять, будучи уверенными, что разногласия — это средство улучшения, а не угроза сплоченности. Эта динамика имеет решающее значение для управления успешными командами .
Каждое неудачное решение команды можно отследить до этого «дефицита мужества»: опасения, которые не были высказаны, обсуждения, которые не состоялись, и конфликты, которые не были конструктивно рассмотрены. Генерал Джордж Паттон однажды заметил, что «если все думают одинаково, значит, кто-то не думает». Я с этим не согласен. Люди думали. Они просто боялись высказывать идеи, которые могли подвергнуть их риску потери статуса или вызвать разногласия.
Так что же отличает лучшие команды от хороших команд? Работая с советами директоров, руководящими группами и организациями по всему миру, я выделил пять важнейших практик:
Инициируйте разговор, который не происходит. Самые сильные команды задают вопрос: Какой разговор нам крайне необходим, но которого у нас нет? Если у вас есть опасение или вопрос, скорее всего, он есть и у других. Проявление инициативы, задавание сложных вопросов и готовность к конфликту – вот что отличает исключительные команды. Этот принцип является основополагающим для развития лидерских качеств.
Цените свою ценность и свою уникальную точку зрения. Вы в команде не просто так. Вы привносите уникальный взгляд, которого нет ни у кого другого. И вам не нужен многолетний опыт, чтобы ваш голос имел значение. Когда вы сдерживаетесь, вы увеличиваете «разрыв в смелости» и лишаете других этой ценности. Речь идёт не о хвастовстве или показухе — речь идёт о том, чтобы осознать, какое значение имеет именно ваше отличие.
Создайте более безопасную среду для преодоления «пробела в смелости». Каждый вносит свой вклад в культуру. Лучшие команды усердно работают над созданием психологической безопасности и «культуры смелости». Они поощряют критическое мышление. Признавайте свои ошибки. Запрашивайте обратную связь. Делитесь своим мнением, когда оно меняется. Как отметила Тануджа Дехни на встрече NACD, рассмотрите возможность проведения регулярных «культурных ретритов», чтобы снизить риски, связанные с открытостью, и укрепить доверие. Нельзя построить культуру, просто внедряя новые модели поведения. Нужно действовать на пути к более смелой культуре.
Формализуйте разумный риск. Смелые команды вознаграждают инициативу, а не только результаты. Они не наказывают за неудачи, связанные с обдуманным риском, — они учатся на них. Исследование Boston Consulting Group показало, что организации с высокой толерантностью к риску превзошли своих конкурентов на 17% по доходам от инноваций. Новаторское исследование Google Project Oxygen показало, что психологическая безопасность, включая свободу рисковать без страха наказания, является главным фактором в высокоэффективных командах. Исследование Accenture показывает, что компании с культурой «быстро ошибаться, быстрее учиться» в два раза чаще сообщают о росте доходов на 10% и более в год. Поощряйте членов команды экспериментировать, создавать прототипы идей и делиться тем, что не сработало (и чему они научились). Отмечайте смелые попытки, даже если они несовершенны. Со временем акцент смещается с осторожности на стремление к результату.
Мы должны требовать друг от друга ответственности за проявление смелости. Смелость — это не просто личная добродетель, это общая ответственность. Высокоэффективные команды создают взаимную ответственность не только за достижение целей, но и за поведение: за высказывание своего мнения, за готовность действовать и за выражение своих взглядов. Исследование Harvard Business Review показывает, что команды со структурированной ответственностью за открытость и конструктивное несогласие на 76% чаще принимают качественные решения. Данные Gallup показывают, что команды, в которых члены чувствуют ответственность за соблюдение командных стандартов, демонстрируют на 27% более высокую производительность. Это может означать проверки, на которых члены команды делятся информацией об одном риске, который они совершили на этой неделе, или выделение места на совещаниях для тех, кто не высказался, чтобы они могли внести свой вклад. Смелость процветает, когда от нее ожидают, а не когда она является исключительной.
Создание и масштабирование «мужественного мышления» открывает путь диалогу, инновациям и обучению, необходимым для более быстрой адаптации, лучшего управления рисками и достижения более весомых результатов для всех заинтересованных сторон. Но не ждите, пока кто-то другой покажет вам путь.
Лидерство Мужество Особенность
Как страх, так и смелость заразительны. Когда вы выбираете смелость вместо комфорта, служение вместо самозащиты и решаете встать, высказаться и стать лидером с убежденностью — руководствуясь ценностями, а не эмоциями — вы побуждаете других также преодолеть «пропасть смелости». Лидерская смелость — ключ к созданию сильных, инновационных команд.
Исследование компании Deloitte показывает, что команды, возглавляемые лидерами, которые активно поощряют инакомыслие и конструктивный подход, на 42% чаще выявляют возникающие риски на ранних этапах и на 67% чаще реализуют успешные инновационные инициативы. Исследование Boston Consulting Group показало, что разнообразные команды с высокой психологической безопасностью генерируют на 20% больше дохода от инноваций, чем их коллеги. Эти статистические данные подтверждают важность смелости для эффективного лидерства.
Как я писал в книге «Пробел в смелости» :
Невозможно привить новую культуру посредством теоретизирования. Вам нужно действовать таким образом, чтобы это привело к более смелой культуре.
Формирование и масштабирование «мужественного мышления» открывает каналы для диалога, инноваций и обучения, необходимых для более быстрой адаптации, лучшего управления рисками и достижения более весомых результатов для всех заинтересованных сторон. Но не ждите, пока кто-то другой покажет вам путь. *Формирование такого мышления часто требует начала с индивидуальных и групповых изменений в поведении, создания положительной обратной связи, способствующей формированию более смелой корпоративной культуры.*
Преимущество мужества: смелое лидерство перед лицом трудностей
Как страх, так и смелость заразительны. Когда вы выбираете смелость вместо комфорта, служение вместо самозащиты и решаете встать, высказаться и повести за собой с убежденностью — руководствуясь ценностями, а не эмоциями, — вы побуждаете других также преодолеть «пропасть смелости». Мужество в лидерстве способствует инновациям.
Исследование компании Deloitte показывает, что команды, возглавляемые лидерами, которые активно поощряют инакомыслие и конструктивный подход, на 42% чаще выявляют возникающие риски на ранних этапах и на 67% чаще реализуют успешные инновационные инициативы. Исследование Boston Consulting Group показало, что разнообразные команды с высокой психологической безопасностью генерируют на 20% больше дохода от инноваций, чем их коллеги. *Примечание эксперта: психологическая безопасность имеет решающее значение для формирования культуры мужества.*
Будущее будет полно потрясений, неопределенности и риска. Однако, поскольку мы являемся главным источником риска (в зависимости от того, как мы воспринимаем и реагируем на окружающие нас проблемы), мы также являемся главным источником их преодоления. Мы делаем это каждый раз, когда сокращаем разрыв между тем, что мы делаем, и тем, что мы способны сделать — индивидуально и коллективно. Мужественное лидерство требует постоянного преодоления этого разрыва.
В лучших командах нет самых умных людей или самых больших ресурсов. Их отличает готовность преодолевать разрыв между мужеством и трудностями — принимать продуктивные решения, высказывать опасения и участвовать в смелых беседах, которые приводят к исключительным результатам. Мужество в лидерстве означает умение смотреть в лицо трудным истинам.
Марджи Уоррелл, доктор философии , — ведущий спикер , консультант и автор бестселлера « Пробел в смелости» . Ее опыт в развитии смелости помогает организациям создавать культуру, в которой процветает открытость и принимаются более эффективные решения. Для получения информации о лекциях, семинарах или консультационных услугах для вашего совета директоров или руководящей команды, пожалуйста, посетите сайт margiewarrell.com.
Комментарии закрыты.