В мире постоянных изменений решающее значение имеют не стратегии и программы, а доверие. Уверенность в миссии. Доверяйте своим коллегам. Доверие к руководству. Но для построения доверия не обязательно быть любезным. Речь идет о том, чтобы быть настоящим.
Эта тема является центральной в книге. Лидерство в эпоху цифровых преобразованийНовая книга Майка Питерсона. Недавно мы встретились для беседы о скрытых способах, которыми лидеры подрывают доверие, о том, как сделать подотчетность конструктивной и почему уязвимость является самым недоиспользуемым активом лидерства. Отличительной чертой работ Петерсона является использование им метода повествования. Вместо того чтобы представлять абстрактные принципы, книга воплощает их в жизнь через историю Итана, вымышленного руководителя, которому поручено перестроить компанию изнутри. Но хотя история и вымышленная, видения вполне реальны.
Дружелюбие не обязательно означает надежность.
Одной из первых вещей, которую мне сказал Питерсон, было: «Лидеры часто путают дружелюбие или доступность с построением доверия. Но доверие строится посредством последовательных и прозрачных действий».
Если посмотреть, почему во многих организациях уровень вовлеченности сотрудников остается низким, то одним из главных факторов является отсутствие ясности и смелости у руководства. Многие лидеры больше хотят нравиться другим, чем быть лидерами. Они допускают низкую вовлеченность, избегают сложных разговоров и не объясняют «почему» стоят за решениями. Как говорится в пословице: «Что мы позволяем, то мы усиливаем». *Примечание: это означает, что нерешение проблем только усугубит их.*
В книге Итан наследует культуру, в которой именно такое поведение подрывает моральный дух. Он не решает проблему подбадривающими речами. Скорее, он исправляет это, называя то, что другие не называют. Объясняя цель каждого трудного решения. Обеспечивая, чтобы подотчетность стала практикой, а не просто проповедью. *Примечание: Эффективная подотчетность является ключевым компонентом построения доверия и эффективного лидерства.*
Уязвимость — это скрытая сила: подлинное лидерство и прозрачность
Некоторые лидеры по-прежнему считают, что проявление слабости покажет их слабыми. Но как объясняет Петерсон, «Уязвимость — это не слабость, это лидерство в его самом человеческом проявлении». Эта концепция, известная как подлинное лидерство, набирает обороты в современном деловом мире.
В одной из самых важных сцен книги Итан признается своей команде, что у него нет ответов на все вопросы, и просит о помощи. Этот момент не только не подрывает его авторитет, но и вызывает к нему уважение. Потому что, когда лидер готов быть честным, он открывает дверь для всех остальных, чтобы они сделали то же самое. Такая прозрачность способствует доверию и сотрудничеству.
В конце концов, психологическая безопасность — это не служебная записка и не декларация миссии. Это происходит, когда люди чувствуют себя в безопасности и могут высказаться, даже если то, что они говорят, неприятно. Все начинается сверху. Исследования показали, что Лидерский IQ Когда сотрудники чувствуют, что их руководители приветствуют предложения, они в 12 раз чаще рекомендуют свою компанию как отличное место работы. Эта статистика подчеркивает важность создания позитивной рабочей среды.
Но если лидеры не будут следовать такому примеру поведения — если они будут доминировать в каждом разговоре, уклоняться от комментариев или делать формальные жесты без дальнейшего продолжения, — люди перестанут разговаривать. Это молчание смертельно. Поощрение открытого диалога и конструктивной обратной связи имеет решающее значение для успеха любой организации. *Примечание эксперта: ведущие компании часто используют анонимные опросы для оценки уровня психологической безопасности и поощрения честной обратной связи.*
Ответственность без доверия — это не что иное, как обвинения.
Одним из самых интересных аспектов работы Петерсона является то, как он переосмысливает понятие ответственности. Вместо того чтобы быть инструментом наказания, оно формируется как функция ясности и доверия.
Как он мне сказал: «Лидеры совершают ошибку, призывая к ответственности только после того, как что-то пошло не так, — к тому времени уже слишком поздно». *Примечание эксперта: проактивная подотчетность имеет ключевое значение.*
Исследование Leadership IQ показало, что только 29% сотрудников говорят, что они «всегда знают», находится ли их производительность на должном уровне. Другими словами, большинство действует как в тумане. Это не кадровая проблема, это ошибка руководства. *Исследования показывают, что ясность целей повышает производительность до 30%.*
Хуже того, в 42% организаций Высокопроизводительные сотрудники менее вовлечены. От неэффективных сотрудников. Почему? Потому что те, кто делает все возможное, часто получают дополнительную работу, но мало благодарности. В то же время, те, кто работает хуже, продвигаются по службе без каких-либо последствий. Результат? Усталость наверху, отстраненность внизу и тишина посередине. *Это указывает на недостаток в системе стимулирования.*
В книге Итан напрямую сталкивается с этой динамикой. Он вводит новую структуру, в которой ожидания четко определены, оценка проводится часто, а эффективность больше не измеряется двусмысленностью или фаворитизмом. Он напоминает своей команде, что «доверие, коммуникация и ответственность должны идти рука об руку». И это единственный способ добиться успеха. *Эффективная коммуникация — краеугольный камень построения доверия и ответственности.*
Выражайте свои ожидания вслух, а не в голове.
Еще одна тема, которую исследует Петерсон, — это опасность невысказанных ожиданий. Слишком много менеджеров действуют по системе «двойного дедлайна» — громко объявляя одну дату, а втайне надеясь на другую. Затем они наказывают сотрудников за то, что они не умеют читать их мысли. Такой подход к управлению ожиданиями наносит ущерб Производительность сотрудников.
Такого рода молчаливый стандарт не бросает вызов людям, а саботирует их. Неоднозначность часто приводит к Ожидания производительности К разочарованию и снижению производительности.
Вместо этого мы должны быть ясными, последовательными и открытыми. В своей книге Итан начинает каждую сессию планирования с ответа на три вопроса: как выглядит успех? Почему это важно? Как мы узнаем, что достигли этого? Эти три вопроса определяют Ключевые критерии эффективности Необходимый.
Как объясняет Петерсон, когда лидеры открыто говорят о том, «зачем», люди не только выполняют задачи, но и инвестируют в них. Понимание Цели компании Колледж мотивирует сотрудников прикладывать максимальные усилия.
Культура строится по одному разговору за раз.
Возможно, самая резонансная идея в книге — Лидерство в эпоху цифровой трансформации Она: Культура создается не на всеобщих публичных встречах, а в индивидуальных беседах. О том, как лидеры реагируют на неудачи. В том, как они выглядят во время изменения. И относятся ли они к сотрудникам как к участникам общего дела или как к проблемам, которые необходимо решать. Эти принципы имеют решающее значение для создания сильной и устойчивой корпоративной культуры.
В особенно трогательной сцене Итан приходит на совещание руководства и сталкивается со страхом, царящим в зале; Не для того, чтобы кого-то пристыдить, а чтобы освободить. Называя дискомфорт именем, он лишает его силы. Говоря последним, он дает возможность другим высказаться первыми. Именно так происходят изменения: не путем делегирования, а посредством представительства и примера. Такой подход способствует прозрачности и доверию, которые являются важнейшими элементами любой успешной рабочей среды.
Лидерство — это гуманный акт.
Если и можно сделать какой-то вывод из моего разговора с Питерсоном, так это то, что будущее лидерства заключается не в том, чтобы больше знать, а в том, чтобы быть яснее, последовательнее и человечнее. Эффективное лидерство основано на построении искренних отношений.
В эпоху, одержимую скоростью и расширением, победят те лидеры, которые заставят своих сотрудников почувствовать, что их замечают, им доверяют и бросают им вызов. Не балуют, не оставляют без внимания и уж точно не управляют посредством молчания. Признание и оценка усилий сотрудников является неотъемлемой частью Стратегии лидерства Успешный
Комментарии закрыты.