В мире постоянных изменений решающее значение имеют не стратегии и программы, а доверие. Уверенность в миссии. Доверяйте своим коллегам. Доверие к руководству. Но для построения доверия не обязательно быть любезным. Речь идет о том, чтобы быть настоящим.
Эта тема лежит в основе новой книги Майка Петерсона « Лидерство в эпоху цифровых преобразований» . Недавно мы побеседовали о том, как лидеры незаметно подрывают доверие, как сделать подотчетность конструктивной и почему хрупкость — самый часто используемый ресурс в лидерстве. Отличительной чертой работы Петерсона является использование повествования. Вместо того чтобы представлять абстрактные принципы, он оживляет их через историю Итана, вымышленного руководителя, которому поручено восстановить компанию изнутри. Но хотя история вымышленная, выводы очень реальны.
Дружелюбие не обязательно означает надежность.
Одной из первых вещей, которую мне сказал Питерсон, было: «Лидеры часто путают дружелюбие или доступность с построением доверия. Но доверие строится посредством последовательных и прозрачных действий».
Если посмотреть, почему во многих организациях уровень вовлеченности сотрудников остается низким, то одним из главных факторов является отсутствие ясности и смелости у руководства. Многие лидеры больше хотят нравиться другим, чем быть лидерами. Они допускают низкую вовлеченность, избегают сложных разговоров и не объясняют «почему» стоят за решениями. Как говорится в пословице: «Что мы позволяем, то мы усиливаем». *Примечание: это означает, что нерешение проблем только усугубит их.*
В книге Итан наследует культуру, в которой именно такое поведение подрывает моральный дух. Он не решает проблему подбадривающими речами. Скорее, он исправляет это, называя то, что другие не называют. Объясняя цель каждого трудного решения. Обеспечивая, чтобы подотчетность стала практикой, а не просто проповедью. *Примечание: Эффективная подотчетность является ключевым компонентом построения доверия и эффективного лидерства.*
Уязвимость — это скрытая сила: подлинное лидерство и прозрачность
Некоторые лидеры по-прежнему считают, что проявление слабости покажет их слабыми. Но как объясняет Петерсон, «Уязвимость — это не слабость, это лидерство в его самом человеческом проявлении». Эта концепция, известная как подлинное лидерство, набирает обороты в современном деловом мире.
В одной из самых важных сцен книги Итан признается своей команде, что у него нет ответов на все вопросы, и просит о помощи. Этот момент не только не подрывает его авторитет, но и вызывает к нему уважение. Потому что, когда лидер готов быть честным, он открывает дверь для всех остальных, чтобы они сделали то же самое. Такая прозрачность способствует доверию и сотрудничеству.
Психологическое благополучие, в конце концов, — это не служебная записка или заявление. Это то, что происходит, когда люди чувствуют себя в безопасности, высказывая свое мнение, даже если то, что они говорят, вызывает дискомфорт. И начинается это сверху. Исследование Leadership IQ показывает , что когда сотрудники чувствуют, что их руководители приветствуют предложения, они в 12 раз чаще рекомендуют свою компанию как отличное место работы. Эта статистика подчеркивает важность создания позитивной рабочей атмосферы.
Но если лидеры не будут следовать такому примеру поведения — если они будут доминировать в каждом разговоре, уклоняться от комментариев или делать формальные жесты без дальнейшего продолжения, — люди перестанут разговаривать. Это молчание смертельно. Поощрение открытого диалога и конструктивной обратной связи имеет решающее значение для успеха любой организации. *Примечание эксперта: ведущие компании часто используют анонимные опросы для оценки уровня психологической безопасности и поощрения честной обратной связи.*
Ответственность без доверия — это не что иное, как обвинения.
Одним из самых интересных аспектов работы Петерсона является то, как он переосмысливает понятие ответственности. Вместо того чтобы быть инструментом наказания, оно формируется как функция ясности и доверия.
Как он мне сказал: «Лидеры совершают ошибку, призывая к ответственности только после того, как что-то пошло не так, — к тому времени уже слишком поздно». *Примечание эксперта: проактивная подотчетность имеет ключевое значение.*
Исследование Leadership IQ показало, что только 29% сотрудников говорят, что они «всегда знают», находится ли их производительность на должном уровне. Другими словами, большинство действует как в тумане. Это не кадровая проблема, это ошибка руководства. *Исследования показывают, что ясность целей повышает производительность до 30%.*
Хуже того, в 42% организаций высокоэффективные сотрудники менее вовлечены в работу, чем низкоэффективные. Почему? Потому что тех, кто прилагает больше усилий, часто вознаграждают дополнительной работой, но практически не признают. В то же время, низкоэффективные сотрудники продвигаются по службе без каких-либо последствий. Результат? Выгорание на вершине, снижение вовлеченности внизу и молчание в середине. *Это указывает на несовершенство системы стимулирования.*
В книге Итан напрямую сталкивается с этой динамикой. Он вводит новую структуру, в которой ожидания четко определены, оценка проводится часто, а эффективность больше не измеряется двусмысленностью или фаворитизмом. Он напоминает своей команде, что «доверие, коммуникация и ответственность должны идти рука об руку». И это единственный способ добиться успеха. *Эффективная коммуникация — краеугольный камень построения доверия и ответственности.*
Выражайте свои ожидания вслух, а не в голове.
Еще одна тема, которую исследует Петерсон, — это опасность невысказанных ожиданий. Слишком многие менеджеры работают по системе «двойных дедлайнов» — публично объявляя одну дату, втайне надеясь на другую. Затем они наказывают сотрудников за то, что те не умеют читать их мысли. Такой подход к управлению ожиданиями пагубно сказывается на производительности труда сотрудников.
Подобные негласные стандарты не бросают людям вызов, а подрывают их авторитет. Неоднозначные ожидания в отношении результатов работы часто приводят к разочарованию и снижению производительности.
Вместо этого мы должны быть ясными, последовательными и откровенными. В книге Итан начинает каждое планирование с ответа на три вопроса: Как выглядит успех? Почему он важен? И как мы узнаем, что достигли его? Эти три вопроса определяют необходимые ключевые показатели эффективности.
Как объяснил Петерсон, когда руководители открыто говорят о «почему», люди не только выполняют задачи, но и вкладывают в них свои силы. Понимание общих целей компании мотивирует сотрудников выкладываться на полную.
Культура строится по одному разговору за раз.
Пожалуй, самая важная идея в книге «Лидерство в цифровую эпоху» заключается в следующем: культура формируется не на общих собраниях, а в личных беседах; в том, как лидеры реагируют на неудачи; в том, как они представляют себя во время перемен; и в том, относятся ли они к сотрудникам как к участникам процесса или как к проблемам, которыми нужно управлять. Эти принципы имеют основополагающее значение для построения сильной и устойчивой организационной культуры.
В особенно трогательной сцене Итан приходит на совещание руководства и сталкивается со страхом, царящим в зале; Не для того, чтобы кого-то пристыдить, а чтобы освободить. Называя дискомфорт именем, он лишает его силы. Говоря последним, он дает возможность другим высказаться первыми. Именно так происходят изменения: не путем делегирования, а посредством представительства и примера. Такой подход способствует прозрачности и доверию, которые являются важнейшими элементами любой успешной рабочей среды.
Лидерство — это гуманный акт.
Если и можно сделать какой-то вывод из моего разговора с Питерсоном, так это то, что будущее лидерства заключается не в том, чтобы больше знать, а в том, чтобы быть яснее, последовательнее и человечнее. Эффективное лидерство основано на построении искренних отношений.
В эпоху, одержимую скоростью и расширением, победят те лидеры, которые заставляют своих сотрудников чувствовать, что их видят, им доверяют и ставят перед ними сложные задачи, а не балуют, игнорируют и уж точно не управляют молчанием. Признание и оценка усилий сотрудников являются неотъемлемой частью успешных стратегий лидерства .
Комментарии закрыты.