На протяжении десятилетий мы относимся к управлению как к важной вехе. Вы получаете повышение, а затем, возможно, кто-то учит вас делегировать полномочия, давать обратную связь, управлять производительностью, согласовывать задачи со стратегией и разрешать конфликты.
Это были лидерские навыки. Мы распространяли его выборочно.
Однако искусственный интеллект перевернул эту хронологию с ног на голову.
Когда сотрудник начинает работать с агентами ИИ, он не просто выполняет поручения. Но он справляется. Он назначает задания, устанавливает ожидания, проверяет результаты, корректирует курс и решает, чему можно доверять, а что можно обойти.
В Индекс тенденций в сфере труда 2025 г.Microsoft представила новый архетип для эпохи искусственного интеллекта: Агент Босс:Сотрудники, которые не только используют ИИ, но и управляют им.
Это меняет все, что мы знаем о развитии сотрудников. *Примечание: Термин «менеджер агента» относится к сотруднику, который активно управляет задачами ИИ.*
Лидерство больше не является продвижением по службе — это суть бизнеса.
На протяжении многих лет мы обучаем новых менеджеров тому, как руководить людьми: как направлять их, мотивировать команды, разрешать конфликты и выстраивать доверие. Это считалось продвинутыми навыками — тем, право на изучение которых вы получали после повышения по службе.
Однако сегодня все, кто управляет агентами искусственного интеллекта (ИИ), выполняют ту же самую работу.
разница? Что его «команда» не состоит из людей. Скорее, он состоит из технологий.
Однако основы остаются на удивление знакомыми. Так Эффективные лидерские навыки Необходим для успеха, независимо от того, управляете ли вы командой людей или комплексом интеллектуальных систем.
Делегирование в качестве эксперта по проектированию систем
Руководитель группы учится делегировать необходимую работу нужному человеку, соблюдая баланс между навыками, способностями и ответственностью, а затем согласовывая деятельность команды с целями бизнеса.
Сегодняшний менеджер ИИ делает то же самое с системами. Теперь они должны вопросЧто следует автоматизировать, что должно оставаться человеческим и как обе стороны работают над достижением одной и той же цели? Им необходимо научиться разбивать работу на компоненты, определять задачи, которые можно делегировать ИИ, направлять их соответствующим инструментам и интегрировать результаты в конечный результат. Для этого требуется глубокое понимание роботизированной автоматизации процессов (RPA) и передового опыта в управлении ИИ.
Пример: помощник маркетолога, планирующий кампанию, использует один инструмент для создания текста, другой — для анализа данных об аудитории и третий — для разработки визуальных материалов. Они координируют работу различных инструментов и программного обеспечения примерно так же, как креативный директор координирует работу своей команды.
Обратная связь как навык рабочего процесса
Менеджеров обучают проводить регулярные проверки и предоставлять конструктивную обратную связь, помогать сотрудникам развиваться и корректировать направление деятельности, если желаемые результаты не достигаются.
Автоматизированные менеджеры делают это с помощью моделей. Они отслеживают результаты в режиме реального времени, проверяют результаты ИИ для обеспечения качества, выявляют несоответствия и настраивают рабочие процессы — переформулируют подсказки, корректируют параметры или выбирают более эффективные инструменты, если первый не справляется.
Пример: рекрутер, использующий ИИ для просмотра резюме, не просто принимает рейтинг. Вместо этого он замечает несоответствия, анализирует ложноотрицательные результаты, корректирует критерии и переобучает модель для лучшего отражения приоритетов найма. Примечание: приоритеты при найме включают требуемый опыт, основные навыки и соответствие культуре.
Доверьтесь инструменту – получайте результат
Традиционно менеджеры добиваются доверия посредством ясности, последовательности и последовательного выполнения поставленных задач.
С появлением ИИ уравнение доверия меняется: когда можно доверять модели? Когда вы это переживете? Как вы несете ответственность за результаты, которых не добились в полной мере?
Пример: финансовый консультант использует ИИ для формулирования инвестиционных сценариев, но вручную просматривает и настраивает рекомендации. Доверие не виртуально — оно управляемо.
То, что когда-то было доступно только менеджерам, теперь стало повседневной реальностью для всех, кто работает с ИИ — в маркетинговых презентациях, процессах найма, цепочках поставок и сценариях обслуживания клиентов.
Если сотрудники принимают такие решения, они заслуживают обучения, которое подразумевается на руководящей должности.
Исправьте процесс, а не человека.
Менеджеры привыкли формировать ожидания, налаживать связи между людьми и разрешать недоразумения. Руководителям агентов по-прежнему нужны эти навыки, но теперь они применяют их как к людям, так и к машинам. Коммуникация становится системным навыком: понятным и структурированным для ИИ и совместным для людей. *Примечание: Сосредоточение внимания на проектировании процесса снижает человеческий фактор и повышает эффективность.*
Конфликт уже не просто личный конфликт — это архитектурный конфликт.
Кому принадлежит миссия?
Что автоматизируется?
Что требует человеческого участия?
Пример: руководитель группы по работе с клиентами заметил, что заявки упускаются из виду — не потому, что кто-то не справился, а потому, что агенты и сотрудники считали, что другая сторона уже о них позаботилась. Исправление — это не сеанс обратной связи, а перепроектирование рабочего процесса. *Ключевые слова: автоматизация рабочих процессов, улучшение обслуживания клиентов, управление операциями*.
Новый процесс адаптации: обучение вождению с первого дня
Если каждый сотрудник теперь управляет ИИ, каждому сотруднику потребуется обучение лидерским навыкам.
Но большинство организаций к этому не готовы.
Мы по-прежнему относимся к развитию управленческих навыков как к дополнительной опции — преимуществу, которое вы получаете, как только зарекомендуете себя в качестве индивидуального сотрудника.
Этот менталитет больше не работает.
Потому что в эпоху искусственного интеллекта, как только вы садитесь за стол, вы не просто выполняете работу. Вы направляете это. Это налагает на вас ответственность за качество, воздействие и согласованность, даже если вы никогда раньше не руководили кем-то.
Поэтому обучение, которое предназначалось для новых менеджеров — как делегировать полномочия, как оценивать, как вмешиваться, если что-то идет не так, как наставлять в ситуациях неопределенности, как согласовывать решения со стратегией — больше не может ждать.
Это должно быть частью процесса настройки.
Часть карьерного роста сотрудников.
Часть того, как мы готовим стажеров, новых сотрудников и даже студентов.
Это не изменение личных навыков. Это структурный сдвиг.
Он призывает к новому подходу к развитию талантов, который предполагает, что каждый сотрудник является системным лидером, даже если он никогда раньше не руководил людьми.
Новый карьерный путь начинается с лидерского интеллекта.
Этот сдвиг касается не только возможностей, но и ожиданий.
Скоро от сотрудников будут ожидать чего-то большего, чем просто опыт работы; Вместо этого от них будут ожидать проявления рассудительности, ответственности и способности расширять свои навыки с помощью технологий.
Речь идет не только о производительности, не только о переподготовке, но и о переосмыслении лидерства в мире, где технологии стали частью команды, и от каждого сотрудника ожидается, что он будет ее лидером. *Другими словами, сотрудники должны иметь возможность направлять технологии для достижения бизнес-целей.*
Если мы хотим, чтобы люди преуспевали в этом новом мире труда, нам нужно перестать спрашивать, готовы ли они стать менеджерами, и вместо этого начать готовить их к тому, чтобы они стали эффективными лидерами или «начальниками агентов» — лидерами, которые смогут эффективно руководить своими командами в технологически ориентированной среде.
Комментарии закрыты.